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 典型房地产企业的组织管控问题:

      •  在企业业务规模逐渐增长、项目数量越来越多的时候,原来的项目管理模式运作效率逐渐降低,公司高层领导决策压力和决策风险越来越大;
      •  在企业开始异地扩张,客观上有分权要求,但总部在对项目部(项目公司)的管控方面出现“一抓就死、一放就乱”的尴尬局面;
      •  多种合作方式的存在要求企业进一步思考如何优化组织管控模式,在专业职能管控和公司法人治理管控之间寻找平衡,在法人治理结构框架下保持公司总部的有效管控以及核心资源和能力的共享,追求最大的协同效应。

 

攀成德的观点:
  房地产企业组织管控模式的建立必须根据企业实际情况出发,思考采用什么类型的组织管控模式(财务型、战略型、操作型),并以此建立相应的项目管理模式(职能型、矩阵型、项目型)和组织结构。

 

攀成德的解决方案:
  房地产企业组织管控模式需要按照以下五个工作步骤来完善。


   


  一、识别组织管控模式
  组织管控模式的识别是在三种类型的项目管理组织和三种类型的管控模式中根据企业的实际情况选择适合的管控模式。

  
 

        
 

  二、识别组织管控要点,设计权责划分
  无论采用哪种模式,都要清晰的界定权责,这是组织管控落地的基础。很多时候企业对权责的界定是模糊的,权责描述空洞、简单,不能反映业务流程中的关键步骤,结构化和系统性不足。房地产开发过程中涉及到拓展、产品定位、设计、工程技术、报建、采购(合约)、成本(预算)、销售、客服以及财务、人力资源、行政后勤、企业管理、法律事务等多个职能模块,相互之间存在大量的交叉和需要沟通的地方,因此需要构建系统的权责划分体系。

  三、完善组织设计
  在权责划分清晰的基础上根据组织结构设计三大基本原则(精干高效、责权利对等、执行和监督分设)完善企业组织设计,对部门职责进行详细描述,在部门内部定岗定编基础上编制岗位说明书,规范组织管理。