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典型房地产企业的战略管理问题

      •  受房地产“机会主义”和传统资源型行业特点影响较深,对市场环境和竞争格局缺乏充分的认识和分析,没有清晰的产品策略和市场定位,以机会为导向,对企业的发展愿景认识不清; 

      •  缺乏持续的企业长远发展规划,企业的发展战略流于纸面形式;

      •  缺乏明确的、切合实际的战略目标体系,没有切实有效的行动计划,也没有建立完善的战略管理体系,战略实施能力弱。

 

攀成德的观点:
      •  房地产开发的资源依赖性特点决定了房地产开发模式存在一定的机会导向。

      •  但是,作为大型房地产企业,为了保证业务和业绩的连续性,必须考虑明确自我的发展模式和业务规划,加强对行业和市场的研究与分析,逐步减少机会型的业务拓展,只有这样,才能泰然面对宏观环境的变化,企业才能从战术型经营转型为战略型经营。

 

攀成德的解决方案:
  实现房地产企业的战略管理需要做好以下两个环节的工作:
  一、 通过回答以下四个问题明确企业的战略
  1) 明确战略愿景:我们企业的长远发展目标是什么?
  2) 明确阶段目标:我们三到五年的企业发展目标是什么?要达到什么业务规模?取得何等市场和品牌地位?
  3) 明确战略定位:我们如何考虑业务的布局,哪些区域是我们的目标市场区域?我们的开发能力定位于什么业态,我们如何考虑住宅、商业或工业类地产产品的选择?我们是否有必要保留并加强价值链环节的管理,对于各类延伸业务(物业管理、物业营销、建筑装饰等)应该如何考虑?
  4) 明确行动规划:为了实现阶段目标,未来三到五年我们应该采取什么重要举措以加强自身的能力和资源建设?


  二、 以战略为出发点,建立良好的计划管理体系
  将战略有效实施是企业战略管理的目标,而良好的计划管理体系是其重要基础。房地产企业的计划管理体系应该由两条线构成,一条线是来自于项目运作的生产经营类计划,另一条线是来自项目运作业务支持和能力资源建设的管理类计划。只有切实完善了企业的计划管理体系,房地产企业战略才能真正落地。