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施工企业流程管理的选择

时间:2016-05-09 08:52来源:攀成德管理顾问 作者:李效飞 点击:

运营管理>>

 

近几年,施工企业面对的外部经营环境愈加趋紧,人口红利越来越少、材料价格越来越高、市场行情越来越透、政府管理越来越明,那种依靠关系和灰色手段获取可观利润的岁月,已如东逝江水,一去无返。于是,施工企业开始更加重视起自己内部的管理;于是,精细化管理的吆喝频频见诸于各类媒介;于是,作为精细化管理主要基础的流程管理,被很多企业管理者常挂于口头,甚至有些管理者到了言必称流程的程度;于是,很多施工企业开始捣弄起流程以及流程管理。流程管理对施工企业真的有那么必要吗?

目前,施工企业做管理流程,常见的有两种情况:一种是为了有流程而设计流程,听到别人说流程管理如何好,看到其他企业在搞流程管理,于是自己也大张旗鼓地组织起流程图表的设计,把各种工作都以流程图的方式显现出来,图表设计的相当漂亮,如果展示给主管领导、客户、兄弟单位,绝对是非常好的外宣资料,在这些企业领导的眼里,仿佛一有流程,万事大吉。另外一种是为了管控下属而设计流程,只要强制要求下属人员必须按照流程去做,企业的管理就一帆风顺,领导们就可以高枕无忧,达到管理的最高境界——“无为而治”,企业的经营目标自然就会顺理达成。

如果流程管理在施工企业里真的很容易能够达到这样的效果,那应用流程管理,显然是非常有必要的。但是,流程管理在施工企业里真的能够达到这样美好的效果吗?

流程管理的概念虽然是在上世纪九十年代才由管理学大师Michael Hammer提出,但流程管理的思想最初却起源于上世纪初开始的大规模生产制造的工业工程领域,尤其以福特公司引入的流水线生产方式为典型代表,工业工程制造行业也正是因为流程管理的出现,生产效率才得到大大的提升,大规模生产制造才真正实现。伴随着管理科学的进步,尤其是计算机及网络系统等先进管理手段的出现,流程管理的工作更加趋于系统和成熟,很多制造类的工作甚至到了通过程序设定控制制造流程、无需人力进行操作的程度。流程管理的思想和手段也逐渐被其他领域所借鉴和引用。

对于工业化生产,确切地说,对于工厂化、规模化生产,无数的案例已经证明,流程管理是非常良好的管理方式。工厂化生产的很多操作程序、操作步骤是固化的,几乎不受外界环境的影响,是独自成系统的,可是,施工企业的很多工作,包括项目的策划、生产的实施都受到很多不确定因素的影响,如业主对工程规划和工程设计的变更、天气的变化、生产作业面的变化、建造物自身的个性差异等,使得按照单一假设前提设计的流程,无法很好地应对这些变化的出现,甚至很多工作可能只有依靠个人的能力素质才能去解决。

于是,这两年我们也看到,很多施工企业设计的那些管理流程文件,要么成了挂在墙上的宣传画,要么沉积到了故纸堆,有些被领导强压执行的流程,也变成了员工不满的发泄对象,变成了员工对工作成果不理想的托辞,变成了员工关系变得淡薄的制造器,企业的工作氛围和工作绩效都受到了较大的影响。仿佛流程管理在施工企业一下从天堂走到了地狱。

难道施工企业不应进行流程管理吗?答案显然是“否”,管理很多方面是相通的甚至相同的,施工企业的管理在很多方面与其他行业企业的管理也并没有太大的差异。

那么,施工企业应该怎样进行流程管理才合适呢?

笔者认为,根据施工企业面临的行业特点,在选择以流程管理的方式进行管理时,有些管理流程可以设计的相对粗些,以指导性作用为主,不设定具体的操作内容和时间限制,而有些管理流程则可以设计的比较详细,既有规定的操作内容,也对每项操作内容做出具体的时间限制,绝不能所有的流程不分青红皂白,都用一种范式去设计。只有这样设计出来的流程,才能够在实际工作中进行有效应用,并且能够产生较好的应用价值。

      然而,什么样的流程需要设计的粗些,什么样的流程需要设计的细些呢?笔者认为,可以主要通过该项流程工作面临环境的变化情况和该项流程工作自身的复杂情况这两个维度进行判断:

 

1  流程设计粗细的考虑维度

 

对于工作复杂性相对较低、工作环境相对稳定的工作流程,如一些行政人事管理流程,可以设计的详细、具体,要求的严格、规范。对于工作复杂性相对较高、工作环境相对稳定的工作流程,如专项技术方案编制管理流程,以及工作复杂性相对较低、工作环境变化较快的工作流程,如安全事故处理管理流程,可以设计的相对粗些,因为此类条件下的工作需要员工依靠自己的判断力并借鉴以前的经验积累才能较好地解决问题,所以有必要留给实际操作人员一定的自主空间。如果这种情况下的流程仍设计的详细具体,要求苛刻,员工基本很难按照流程的规定去完成工作。对于那些工作复杂性较高、环境变化较频繁的工作,如市政道路工程的施工策划,工作涉及面广,受天气、拆迁、地质等外部环境影响较大,需要员工发挥自己的创造力才能较好地有针对性地开展工作。此类工作,可以设计指导性的管理流程,企业提供一些问题解决的指导和建议,严格固定的管理流程只会束缚员工的随机应变,错失了问题解决的良机。

确定了设计哪些流程以及设计到什么程度后,在流程设计的过程中,企业永远不能忘记流程管理的核心目的:满足客户需求,固化经验,提高工作效率!只有流程有效输出,才能为企业创造价值。那些出于“规范和控制”的目的设计的管理流程,虽然按照以上方式设计出来后,也能够在企业中正常运行,但是,如果没有提高工作效率,尤其是流程的输出结果没有能够有效满足客户需求,提升客户的满意度,从而不能为企业创造实际的价值,这样的流程,不要也罢。而那些为了拥有流程而设计流程的做法,就更不足取。

基于满足客户需求、提升工作效率的流程按照工作复杂性和工作环境变化情况的分析设计出来后,企业的流程管理工作就有了良好的基础。然而,这些流程要创造出实际价值,还需要企业的各级管理人员去真正执行。在很多施工企业,流程管理的最终失败,往往都是出现在流程执行的落实上;而执行落实的失败,很多时候,是因为企业的管理人员,尤其是高层管理人员,其管理理念与流程管理要求的不匹配。

多年来,我们习惯了金字塔式的科层制管理模式,在几千年传统的“君君臣臣”儒家思想的影响下,我们习惯了工作的唯上,习惯了本位主义,企业中的官僚作风和信息横向流通不畅无法避免,对于管理基础相对薄弱的施工行业,此种现象更为明显。然而,流程管理却要求我们摈弃以分工论为基础的科层制,强调以作业流程为核心设计企业的组织架构,提倡组织内的灵活变通;强调员工是工作在以流程为基础的团队中,他们对流程要求的结果负责,而非对其上级主管负责,上级主管更像是导师,而非传统的类似监工的角色。因此,这就要求我们施工企业的高层管理人员,要带头转换管理角色,从权力管理型转到服务管理型;这也要求我们施工企业的高层管理人员,要亲身融入到流程管理中去,涉及自己的环节,也必须严格按照流程的要求去做,没有任何的法外特权;这还要求我们施工企业的高层管理人员,必须将市场的观念引入企业之中,流程设计是为了让企业以一个整体来快速响应市场变化以更好满足客户需求,企业的每位员工都应具备自己工作是为了更好满足内外部客户需求从而更好为企业创造价值的理念。

另外,为了流程能够得到更好地执行,企业也有必要制定一些保障措施,开展一些流程管理的保障工作。首先,企业的组织要调整到适应流程管理的架构,但这绝不是对原有组织架构的颠覆,而是要在原有的职能之间建立一种新的逻辑关系,加强职能之间以及职能与企业整体之间的联系,让职能更好地发挥作用。具体调整的程度,则需视企业的管理实际和企业的发展战略要求而定。其次,流程是企业多职能、多人员工作的串联,企业有必要提倡团队协作的企业文化,提高大家的协作意识和能力,提升“以人为本”的管理思想。再次,企业应建立以流程为中心的考评体系,既要为流程的整体设定明确的输出目标,也要为流程的各环节设定明确的标准;既要明确流程各环节的任务和责任,也要将这些任务和责任明确到具体人员;既要考核员工实际工作成果与流程标准要求的差异,也要针对不同的考核结果制定针对性的奖罚办法。

施工企业的管理者们,当考虑通过流管管理方式来提升企业自身的管理能力时,能够明确流程设计选择的原则,确定有价值的管理流程,转变自己的管理理念并带动其他员工转变观念,制定出合适的流程管理执行保障措施,我们有理由相信,企业的流程管理工作能够做好并且会越来越好,我们也有理由相信,通过这样的流程管理工作的实施,企业的综合管理水平和市场竞争能力一定能够得到很大的提升。

 

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