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正确认识流程管理,施工企业管理提升之基础

时间:2016-07-25 08:35来源:攀成德管理顾问 作者:刘健华 点击:

运营管理>>

流程管理思想诞生于上世纪九十年代,在欧美先进国家,这一思想和方法已经走向成熟和完善,并逐渐取代传统的职能管理在企业中得到普遍的应用。而在我国,虽然流程管理被宣传了这么多年,但是实际真正用好的却不多,尤其是建筑施工企业,成功实施流程管理更是在少数,多数依然以职能管理为主。

一、常见的流程管理认识误区

1. 只要职责分工明确,每个岗位做好自己的事,就不需要搞什么流程管理了

有些企业认为,要解决公司效率低下、相互扯皮推诿、工作不顺,只要梳理清楚并明确各岗位的职责,每个岗位就能各司其职,做好本岗位的事。这种想法属于天真派,了解每种食材的特性及用量未必能做出美食。职能管理的最大弊端就是把做事的步骤进行条块化分解,弱化了各个步骤(或者称系统)之间的联系与作用,强化了员工对职能权力的优越感和自我为中心的追求。流程管理就是要打破这种智能壁垒,倡导跨部门、跨职能团体协助为客户服务的理念。

2. 流程管理就是编一套流程文件,流程管理就是上ERP,就是搞信息化

很多施工企业认为只要公司编出了流程文件,买了一套信息化软件就都对外宣称实现了流程管理,实则差远了,拿来做宣传的幌子勉强可以,真正运行中会出现各种困难、问题,最终也只能束之高阁或者用一些简单功能(如邮件收发、信息发布)。

3. 把流程管理独立于企业运营之外

部分施工企业为了推行流程管理,依葫芦画瓢专门成立流程管理部门,天天去检查流程的执行,今天罚这个,明天罚那个,今天搞个培训,明天开个讲座。结果却不如人意,何如?流程管理是要规范企业运作,提升效率,哪能离开企业运营本身。犹如企业内控最终都要融入企业的日常工作之中一样,对企业流程的管理也需要融入到日常的工作之中,应由流程执行部门去规范、优化,旁人插手犹如隔靴搔痒,抓不住要点,时间久了,人就疲了。流程管理的主体一定是流程主责部门,不同模块、系统的流程需要相应主管部门负责执行、评估和调整。成立流程管理机构,可以是委员会或者将流程管理划归至某个部门,负责公司流程统筹管理,主要包括流程体系的统一规范、流程管理的统一部署、流程文件的统一格式及编码、组织流程的执行培训与评估等工作。

4. 把流程管理当作救命稻草

有些施工企业领导过于看重流程管理,以为通过流程管理、通过信息化能够扭转企业困局。其实流程管理与六西格玛、项目管理等一样,都是作为管理的一种手段,从某一个角度去“改进”企业管理的一种模式。而且流程本身只是完成“怎么做”这一环节,对于“为什么这么做”以及“要做什么”都是战略层次的事。因此,要正视流程本身只是一种管理手段,而且需要与其他管理手段相辅相成,才能相得益彰,不可失之偏颇。

5. 部分企业领导把流程作为“抓权避责”的手段

部分领导把本该下放的审批权力抓在自己手里,而把一些理应由其负全责的事项却设计成需要上级领导审批,把责任推给上级领导。流程管理成了政治手段,这完全违背了流程管理的初衷。

二、认识流程与流程管理

1. 流程其实无所不在,而且没有对错优劣

做任何事都是有先后顺序的,这个先后顺序就是流程或者程序。流程本身无所谓对错、优劣,只有当参照一定的标准之后,流程才会在这个标准下分出对错优劣。比如说炒菜,有人喜欢先把材料都准备好,再开火炒菜,有人喜欢一边炒菜一边准备材料,这两种方法本身没有任何问题,但是如果从效率来看(这个就是标准),后者明显较好,后者充分利用了炒菜的间隙时间,提升了效率。

同样,对于企业,流程是企业运作的基础,企业所有的工作都是需要流程来驱动。因为流程本身没有对错优劣,所以企业需要首先定义企业流程好坏优劣的标准——质量优先?效率优先?还是两者兼备?哪些流程需追求质量?哪些要追求效率?根据企业不同阶段,标准会有所不同。这些标准要搞清楚,至少企业领导要心里有数,这是企业做好流程管理的基础之一。

2. 流程是解决怎么做的问题

流程不是解决为什么做的问题(WHY),而是解决怎么做的问题(HOW)。流程有六个要素:输入资源、活动、活动内部作用、输出的结果、客户、产生价值。我们可以发现流程更多的是以输入资源为基础,通过内部活动转化为输出结果。流程就是从执行的角度把个人或组织确定的目标去执行到位,而不考虑或者改变组织的决策(输入资源),在决策确立之后,流程要解决的就是怎么更好的实现决策的目标,而不是改变决策的目标。流程只是支撑企业战略实现的一种手段,为既定的战略服务。因此,对企业流程进行优化之前还需解决“为什么”的问题,即,流程是为谁服务,要达到什么目的。

3. 流程管理中的流程是狭义上的流程

提到流程管理,我们通常是指对那些跨岗位、跨部门的业务流的管理,因为在原来职能管理模式下,职能的孤立划分是导致这些跨岗位、跨部门的流程效率低下的主要原因,而流程管理的主要目的就是解决流程之间的“配合”效率。从这个角度来看,流程管理的对象相比流程真正的含义要小得多。

从定义上来讲,流程管理是以提升组织业务绩效为目的,构建规范化运作的端到端业务流程体系的系统化方法。四个方面:流程管理是一种“系统”的管理方法;以提升组织业务绩效为目的;体现为规范化的流程体系;这个流程体系中的流程是“端到端”的。

三、流程管理的真正意义

1. 流程管理是企业控制风险的手段

流程管理的首要任务就是控制公司运营风险,风险越大的工作越应该进行“流程化管理”,所谓的“流程化管理”就是讲工作进行分解,控制关键风险环节。流程是如何控制风险的呢?

第一,规范日常工作。企业管理水平分为经验管理(人治)、规范化管理、标准化管理和精细化管理四个阶段,目前中国大部分施工企业目前处于规范化向标准化管理过渡,小部分施工企业仍旧处于经验化管理向规范化管理转化阶段。经验化管理主要依赖个人能力及其职业精神,产生的风险除了来自工作本身,还有管理风险。流程就是规范日常工作,化经验为规范,固化日常工作流程,减少不必要的人为因素,减少管理风险。

第二,责任到岗。流程中每一项工作划分为若干节点,都必须明确责任岗位。明确责任岗位的目的有两点:第一,让工作的每个环节都有具体负责人,不至于有事没人做;第二,一旦工作出现问题,可通过流程追溯至具体负责人,避免相互推诿、扯皮。同时,这也可以让每个参与节点工作的人明白:责任分工明确,工作做得好与坏,领导都会看得清清楚楚,浑浑噩噩混日子、滥竽充数的人就在公司混不下去,自然优胜劣汰。

第三,控制常规风险。通过流程明确具体工作职责,将所有同类型的工作拉到同一水平,同一件事走同样的流程,规定完成流程必须完成的工作,将常规风险化解于每项工作中。如果哪个环节风险大,那我们就多关注,通过多部门、多岗位的参与或者领导专家的指导、审核等手段,降低风险。非常规的风险更多的是依赖于人的管理意识,而非流程本身,而且流程管理也是为了有效降低大部分风险,不可能面面俱到。

2. 流程是提升工作效率的手段

公司通过流程化管理除了规避一些风险,更重要的就是提升组织效率。流程在固化日常工作规范的基础上,流程管理部门或岗位有责任和义务,通过不断优化流程来提升工作效率。流程打破职能管理下的“部门墙”或“岗位壁垒”,必然要求多岗位、多部门之间协调运作。从流程角度来讲,工作效率的提升通过以下两个途径:

第一,优化工作手段。工作手段包括工作的方法和使用工具,优化工作手段是指提升个体工作效率,主要针对具体节点工作,选择更加优化的做事方法,选择更先进的工具,提升流程中某个节点的工作效率。

第二,优化流程节点。优化流程节点的主要工作就是去除无效节点,增加必要的节点。组织效率的提升是指建立起一整套高速运转的机制,这个机制中每个子系统都能迅速处理信息、控制该系统内的潜在风险,同时还有各个相关子系统之间信息的高速流转。一个信息流入一个子系统中快速处理完,输出的成果能够迅速进入下一个子系统进行信息处理。因此,要提升整个系统的效率,就必须剔除其中无效的节点——对结果不会产生影响的节点,如某公司规定工程承包合同审批需要经过综合办、工会主席还要签字,但这些人的签字没有任何意义,而且这个签字耽误一点时间,那个签字耽误一点时间,效率都被消耗掉了,这样的节点就必须要除掉。各做各的事、各负各的责,各行其是是企业快速运作的基础。当然对于一些风险较大环节,可根据公司目前情况适当增加审核节点,有助于规避风险,多一个把关,减少一层风险。为什么是适当增加呢,因为要考虑增加节点带来的成本和效益,两者权衡,不能陷入前面举例中出现的那种情况。

3. 流程要以提升客户价值为目的

公司存在的目的是为客户带来价值,基础就是盈利。盈利从哪里来?就是客户。愿意购买企业的产品,愿意付钱给我们公司的只有客户。因此我们没有理由不对客户好,也没有理由不站在客户角度思考问题。所以说公司运营的目的就是要合理提升客户服务价值一点都不为过。

一个企业能够始终站在为客户创造价值的角度去经营,那么他做出来的产品就算不能满足客户所有需求的,也是客户愿意购买的。以客户为中心,不是说说这么简单,具体要看行动。企业文化有没有这么去倡导?企业做事的方式是否符合这个追求?企业所有的流程是否都是为客户创造价值?对于部门内部而言,相关部门就是你的客户;对于总部而言,分公司、项目部就是你的客户;对于项目部而言,业主、甲方、监理就是你的客户。如果总部的工作流程不能为项目服务,如果项目部的工作流程不能有利于合同履约,就可以弱化甚至取消。如果一些流程不但不能为项目服务反而增加项目负担,那就更应该取缔。如果可要可不要,对于企业管理来说,就不能要,要追求精简、高效。 

     中国建筑业市场愈加开放与规范,企业面临的竞争也日趋激烈,项目不像以前那么容易拿,而人工、材料等成本却不断上涨,企业迫切需要思考属于自己的管理提升之路,而最迫切需要改变的是我们施工企业管理者的管理思维和方式,不能固守老一套管理模式,要居安思危。未来建筑行业必然实现流程化的管理,岗位、部门甚至企业、政府机构都只是流程的一部分,只会因为适应某项流程或者对流程某个环节有所贡献而存在。

 

 

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