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绩效考核的土壤

时间:2016-03-28 08:50来源:攀成德管理顾问 作者:李效飞 点击:

人力资源管理>>

“我们的绩效考核基本都是在走形式,分数打下来,差别不大,而且我们规定的差档几乎没有,一般档也不多,大都是比较好,这样的绩效考核搞了根本没什么用,这些年一直都是这个样子!”一位施工企业老总曾很愤愤地抱怨,而类似这样的抱怨在很多企业都似曾相闻,但大家却又无可奈何地年复一年甚至月复一月地重复着。绩效考核,被大家如此有怨无悔地忍受着坚持,显然都是认为其对管理工作会有很大的帮助,可是现实却和大家开了不小的玩笑,难道是大家的认识都错了吗?

伟大的管理学大师彼得·德鲁克斩钉截铁地提出:管理就是要可衡量。这个衡量就是对工作的绩效进行考核,而绩效考核也是有效实行目标管理的基础。按照德鲁克的观点,基于目标管理的绩效考核会使员工更好更努力地工作,进而提升公司的生产效率和利润收益。由此可见,从理论的角度来看,绩效考核对企业的有效管理是大有裨益的。

但是,据一些“好事者”对企业绩效考核工作的跟踪研究,发现绩效考核的理想很丰满,现实却很骨感。一位叫蒂莫西·谢尔哈特的美国学者在《华尔街日报》发表他的研究报告,称九成以上的绩效考核并不成功;中国的国务院发展研究中心在对中国1000多家企业调研后提出,只有不到20%的企业对自己的绩效考核工作感到满意。而在笔者多年接触的企业中,听到的很多都是几乎如本文开头般的怨言,鲜有人认为绩效考核工作真正帮助自己实现了期望的管理目标。

曾经,笔者以为出现这种状况是由于这些企业的管理人员缺少对绩效考核的深刻理解所致,因为中国的人力资源管理毕竟兴起时间较短,企业重视人力资源管理工作的历史更不长,可是透过这些年市场上人力资源管理培训的火热,以及透过在做咨询时接触到的那些企业中的管理人员对绩效考核专业知识熟练阐述的表现,笔者觉得将绩效考核做的很差归咎于管理人员对绩效考核的深度理解不足,似乎冤枉了他们。更何况,即使咱中国企业人力资源管理基础薄弱了些,可能对绩效考核工作的正常开展带来影响,但那些美国的大企业的管理基础应该是比较雄厚的,他们的管理人员的绩效考核能力不应该弱的啊,然而调研结果显示他们绩效考核的效果同样很不理想。由此可以推断,管理人员对绩效考核的理解不足并不是当前绩效考核结果不理想的主要原因,起码在一些注重培训、重视管理的企业里,它不是最主要的原因。

综上来看,绩效考核这粒种子本身没有大的问题,播散种子的人也没有大的问题,那么,绩效考核结不出期望的果实,问题可能很大一部分就出在种子种植的土壤上,即我们的很多企业可能缺少了适宜于绩效考核这粒种子发芽成长的土壤,而这个土壤,就是保护并促进我们企业持续发展的企业文化。

作为很想应用绩效考核手段来提升员工工作积极性、提高生产效率的企业,我们有追求高绩效的企业文化吗?可能有些人认为对于企业来说这个问题的答案是毋庸置疑的,但是让我们看看我们现实中的很多企业吧,不用放大镜就可以发现,有多少企业是在追求内部的所谓和谐,提倡的是你好我好大家好,稍有木秀于林,四面狂风即摧折之;有多少企业是论臭味相投或裙带谄媚而行赏,而那些踏实于本职工作并且做出较大贡献的人却常常被一丑遮百俊地蜗居于五行山下;有多少企业是在忠实地践行着官高一品压死人,管你贡献有多大。在这样的企业里,提倡高绩效只是领导在上级面前保住自己命根子的遮羞布,在内部员工面前聊以自慰的摇头丸,作为正常的经济人,有几人会真的在意追求自己绩效的高低?当大家都没有热情去关注自己工作绩效的时候,绩效考核,还有什么意义?在这种文化的企业中,绩效考核如果能够真的结出理想之果,除非像蜘蛛侠一样受到强大异力刺激产生变异!

作为很想应用绩效考核手段来提升员工工作积极性、提高生产效率的企业,我们有诚实的企业文化吗?大家都很清楚,绩效考核是要如实反映员工的实际工作表现,并且在绩效考核结果出来后如实将员工的优点和不足反馈给员工,让员工真正认识到自己的优点,再接再厉,真正认识到自己的不足,奋发图强,这样才能够让员工的工作绩效不断提升,公司的整体效益不断得到提高。然而现实中呢?有多少企业的管理者们能够客观公正、心无杂念地诚实衡量员工的实际工作表现?顺我者昌、逆我者亡的怪念头是否在打分的刹那间仍闪耀于大脑?而在绩效沟通的时候,有几人会坦荡磊落、真心实意地为员工指出他的不足之处,并且提出善意的改进建议?笔者甚至曾经遇到专门教他人进行绩效考核的企业,其员工都不知道自己的绩效得分是如何考核出来的,更没人告知他们不足之处到底出现在哪里,遑论如何改进。试想,连到处以绩效考核师者自居的企业都如此,可见中国企业中的诚实文化落魄到何种程度。在不诚实的企业文化中进行的绩效考核,要么是周瑜打黄盖,一个愿打一个愿挨,要么是你走你的独木桥,俺行俺的阳关道,通过考核提升绩效的理想只能如烟云般飘荡于雾霾的天空。

作为很想应用绩效考核手段来提升员工工作积极性、提高生产效率的企业,我们有责任的企业文化吗?在责任的文化里,企业会将员工的成长作为自己重要的责任,因为只有员工不断地成长,企业才能不断地增效发展。可是,放眼四顾,有几家企业真正祭起人力资源是公司最核心资源的大旗,为员工创造成长的平台和提供发展的机会?我们看到太多的是“老子花钱招你进来,你就要卖力地给老子干活”,而一旦员工入职前储备的油水被企业榨尽,即使员工厚着脸皮不走,等待他的也只是葬尽万千恩宠的冷宫。这样的企业,绩效考核只能说是一把砍刀,削尽民脂民膏,员工的工作积极性难以因其真正提升,更谈不上促进企业生产效率的持续提高,不过,或许因其得到提高的将是员工从公司楼顶做自由落体运动的前赴后继。同时,在责任的文化里,各级主管人员都理应肩负起指导、帮助员工提高绩效的责任,不但是为员工量身设定适合其能力的绩效目标,让他能够有切实的发展方向和工作动力,更重要的是在员工的工作过程中,实时对员工的表现给予反馈,并主动提供指导和帮助,让他能够有所成就。这对于管理者来说是责无旁贷的,对于想应用好绩效考核手段来提升自己团队业绩的管理者来说,更是义不容辞的。遗憾的是,扫描一下我们众多绩效考核理论知识堪比“大师”的管理者们,除了不断地抱怨自己团队内“猪一样的队友”之外,有几人想到自已有责任去做那个可以让“猪”也飞起来的大风?相反,在团队部属的眼里,自己可能正是那头躺在舒适的圈里、悠闲吃着主人赐予的食物、想起来就哼哼几声的猪。在这样责任文化缺失的企业里,绩效考核如何能有好的效果?!

当海尔的张瑞敏冒传统管理理论之大不韪不断推动促进高绩效的SBU改革时,当通用电气的杰克·韦尔奇寂寞十年打造公司的诚实文化时,当华为的任正非长期坚持以奋斗者为本而对员工发展进行大量投入时,他们都是在积极地培育有利于绩效考核落地生长的土壤,结果是,这些企业的绩效考核都带来了显著的生产效率的提高和经营业绩的提升,这些企业的员工也都呈现出明显的工作自豪感和工作积极性。那么,我们呢?还在那如祥林嫂般不停地念叨着我们绩效考核的不幸吗?

 

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